Por Mario Morales | mario.morales.rodriguez@cr.ey.com
Diretor de Prática de Estratégia e Inovação de EY América Central
Quais são as tendências que impactam o processo de planejamento de sua empresa e como transformá-lo para que seja mais efetivo?
Introdução
Ter uma estratégia é fundamental para o êxito e sobrevivência de qualquer organização. No entanto, o processo de planejamento estratégico é um dos menos queridos na maioria das empresas. Os executivos o criticam por ser extenso, entediante, complicado e pouco efetivo. Mais grave ainda, muitos o veem como inapropriado para um mundo que muda cada vez mais rapidamente. Neste documento, examinamos as tendências que fizeram com que a forma tradicional de fazer planejamento estratégico ficasse obsoleta e propomos maneiras de como se pode melhorar o desenvolvimento de estratégias que permitam à sua empresa competir na nova economia digital e de conhecimento.
As empresas enfrentam um ambiente de negócios em constante mudança, cada vez mais complexo, para o qual necessitam se transformar
Vivemos em um ambiente de negócios que está mudando de maneira acelerada. A globalização, as mudanças demográficas, políticas e as tecnologias emergentes estão criando um ambiente mais volátil, incerto, complexo e ambíguo (VICA) [1] no qual as empresas devem competir. As tecnologias exponenciais, como a inteligencia artificial, a nuvem, a internet das coisas e blockchain, entre outros, estão provocando mudanças dramáticas (disrupção) na maioria das indústrias, momento conhecido como a Quarta Revolução Industrial.
As novas gerações de clientes e consumidores possuem novas expectativas e necessidades muito diferentes das de seus predecessores. Os novos competidores provêm de outras indústrias ou são startups que atacam com modelos de negócios radicalmente diferentes.
Frente a este cenário, as empresas precisam se transformar e ser mais ágeis e adaptáveis para seguir sendo relevantes no futuro e sobreviver. De fato, 85% dos executivos pesquisados a nível mundial pensam que necessitam transformar suas empresas, devido a mudanças em seu entorno e seus mercados, e 69% consideram que suas empresas não estão mudando tão rápido como o mercado (Innosight[2]).
Adicionalmente, 72% asseguram que seus modelos de negócios serão ameaçados nos próximos 3 anos (Palladium[3]) e 41% indicam que suas companhias se transformarão em uma entidade completamente diferente nos próximos 3 anos (KPMG[4]).
O planejamento estratégico está se tornando cada vez mais desafiador
Ao ser consultado sobre sua percepção dos processos de planejamento estratégico, 63% do segmento executivo afirmam que a formulação da estratégia está mais desafiadora que há 10 anos e 74% pensam que ela está levando mais tempo do que há uma década (A.T. Kerney[5]). 86% dos CEOS afirmam possuir pouco tempo pessoal para pensar sobre as forças de disrupção e inovação que afetam o futuro da empresa, e a maioria se preocupa com a pouca lealdade de seus clientes.
70% dos CEOs estão preocupados com o número de assuntos que são críticos para suas organizações e para os quais possuem pouca experiência pessoal, como as novas tecnologias digitais e a disrupção (KPMG[6]). 42% dos executivos consideram que os ciclos de planejamento estratégico vêm se reduzindo nos últimos anos (A.T. Kerney) e apenas 14% reconhecem que atualizam suas estratégias regularmente, de acordo com as mudanças no mercado (Palladium[7]).
A vida das empresas e suas estratégias se reduziram
Devido às mudanças mencionadas, a vida das empresas, suas estratégias e probabilidade de sobrevivência se reduziram significativamente nos últimos anos. De acordo com um estudo publicado por Innosight, a vida média das empresas que compõe o indicador das 500 maiores de Standard and Poor’s 500 (S&P 500[8]) baixou de 33 anos em 1964 a 24 anos em 2016 e se espera que chegue a apenas 12 anos em 2027 (a metade do apresentado em 2016). Isto significa que, com essa taxa de saída, a metade das companhias neste índice serão substituídas nos próximos 10 anos.
Vida média de uma empresa no Índice Standard & Poor’s 500 (S&P)
Hoje, mais do que nunca, as empresas necessitam dedicar tempo para definir sua estratégia. No entanto, o plano estratégico se torna irrelevante e obsoleto em um abrir e fechar de olhos e as organizações estão tendo que entrar mais frequentemente em novos ciclos para se repensar. O planejamento estratégico deve ser um processo contínuo e frequente, que não pode ser postergado para o final de cada ano, já que os concorrentes não irão esperar seu processo de revisão anual da estratégia para atacar. Os clientes tampouco irão esperar seu ciclo anual de estratégia para mudar suas preferências e a tecnologia não irá esperar sua reunião anual para deixar a sua empresa obsoleta.
Em seu livro The End of Competitive Advantage, a professora Rita McGrawth sugere que a vantagem competitiva sustentável já não existe e que hoje somente podemos desejar possuir vantagens temporais[9]. A chave para as novas vantagens temporais reside na capacidade de adaptar-se a ambientes em constante mudança e difíceis de antecipar. Hoje as estratégias devem ser mais ágeis e flexíveis.
O futuro planejamento estratégico deve produzir um portfólio de vantagens temporais que são revisadas dinamicamente. A estratégia deveria ser um documento vivo que está em constante revisão e as empresas estão obrigadas a melhorar sua capacidade para sair rapidamente dos negócios onde perderam sua vantagem competitiva.
As empresas estão insatisfeitas com os enfoques tradicionais para fazer planejamento estratégico
Segundo as pesquisas globais, 50% dos executivos acreditam que não possuem uma estratégia ganhadora (Strategy&[10]) e 90% estão perdendo oportunidades no mercado devido a uma estratégia inadequada (IBM[11]).
Ainda que 61% considerem que a qualidade de sua estratégia seja boa (Palladium), apenas 33% afirmam que suas estratégias repousam em dados e insights novos, que não estão disponíveis para seus competidores (McKinsey[12]). Apenas 53% dos executivos afirmam que suas estratégias enfatizam a criação de uma vantagem competitiva sobre seus competidores. Os demais indicam que suas estratégias de poderiam descrever como buscar a adoção das melhores práticas da indústria e alcançar melhorias operativas (McKinsey).
A forma tradicional de fazer planejamento estratégico está obsoleta
Apesar do novo ambiente que devem enfrentar, a forma como as empresas realizam seu planejamento estratégico não mudou em muitos anos. Seguimos utilizando ferramentas criadas nos anos 70 para desenhar estratégias para o século XXI. Seguimos desenvolvendo planos estratégicos quinquenais para a economia do conhecimento e digital, que se tornam obsoletos no momento em que são impressos no papel. A seguir, se resumem os desafios fundamentais dos métodos atuais para fazer planejamento estratégico.
As empresas projetam o passado ao futuro e acreditam que os fatores que as fizeram exitosas no passado vão fazê-las exitosas no futuro
A forma com que a grande maioria das empresas realiza seu planejamento estratégico se dá através da análise dos dados do passado. Isso as leva a cair na armadilha de projetar um futuro como uma extrapolação do presente, o que gera apenas estratégias incrementais, ou seja, fazer mais do mesmo nos mercados dos quais já participam. O que as empresas deveriam fazer é criar uma visão do cenário no qual sua empresa deve competir e logo desenvolver uma estratégia de futuro para trás (Future-Back) para identificar as mudanças que tem que realizar para se transformar e competir nesse futuro.
Estratégia de Future-Back
O que as empresas não se deram conta que, no panorama atual, sua vantagem competitiva vai desaparecer e os fatos que fizeram a estratégia exitosa no passado não são necessariamente os mesmo que a farão exitosa no futuro. Por isso o enfoque incremental da estratégia tem alto risco para as empresas que estão nas indústrias onde vão suceder pontos de inflexão com o potencial de mudar as regras do jogo. Tal foi o caso da empresa RIM, produtora do telefone Blackberry, que perdeu sua vantagem competitiva e seu valor logo após o lançamento do iPhone da Apple em 2007.
Valor da ação de RIM após o lançamento do iPhone em 2007
Surpreendentemente, muitas empresas pensam que equivale a fazer a estratégia a definição de objetivos estratégicos, iniciativas e planos de atividades que terminam em um orçamento para o próximo ano. Isso mostra um desconhecimento do que realmente significa estratégia. Um plano não é igual a uma estratégia porque estratégia tem a ver com tomar decisões e fazer renúncias.
É fácil fazer uma lista de iniciativas de seguir fazendo mais coisas, nos mesmos mercados e com os mesmos clientes, sem renunciar a nada, mas isso é uma receita segura para a mediocridade. Nenhuma empresa conta com os recursos nem o tempo suficiente para ser boa em tudo.
Segundo Michael Porter, “a estratégia é o conjunto de escolhas que define o enfoque distintivo de uma empresa para competir e as vantagens competitivas nas quais ela se baseia. A Estratégia significa criar uma posição competitiva única que implica fazer coisas diferentes para entregar um valor único aos clientes”.
As empresas acreditam que têm um plano estratégico porque definiram que querem alcançar certo nível de crescimento ou executar vários projetos para o ano seguinte, sem se dar conta que não responderam às perguntas-chave que devem ser respondidas em um processo de planejamento estratégico:
• Qual é a nossa aspiração vencedora? Decidir o que significa para a empresa ganhar competitividade, frente aos clientes, para capturar a maior rentabilidade possível.
• Onde vamos jogar? Delimitar a região geográfica, segmentos de mercado, com que tipo de produtos e através de quais canais irá competir.
• Como vamos vencer? Decidir a proposta de valor que irá diferenciar a organização de seus competidores.
• Que capacidades necessitamos para vencer? Decidir em quais capacidades se apostará para obter uma vantagem competitiva a longo prazo.
A escada de decisões estratégicas
O desafio que impõe à estratégia é que estas decisões têm de ser tomadas de forma integrada, por isso as flechas para baixo e para cima na imagem superior. Ou seja, não se pode decidir que vamos competir em um determinado mercado sem possuir as ferramentas para vencer nele ou não possuir as capacidades para apoiar a vantagem competitiva escolhida.
Acreditar que a estratégia da empresa irá sair de um SWOT
A ferramenta favorita nos processo de planejamento estratégico é a SWOT (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças, em inglês). Ainda que esta ferramenta seja muito popular e fácil de usar, as empresas não se deram conta que ela não ajuda a produzir estratégias relevantes nem inovadoras. O problema está no fato de que não existem forças ou fraquezas genéricas; elas existem apenas em função das escolhas que devem ser feitas.
Por exemplo, a empresa Blockbuster, em sua análise SWOT, pode haver definido que sua cadeia com mais de 11.000 lojas físicas era uma FORÇA, sem se dar conta que frente às mudanças que iriam acontecer na sua indústria elas se tratavam mais de uma FRAQUEZA. Assim como o SWOT, muitas empresas utilizam ferramentas que foram inventadas há muitos anos e se encontram obsoletas no contexto atual para fazer seus planejamentos estratégicos.
Acreditar que a unidade de análise da estratégia é a indústria em que se compete
Os enfoques tradicionais de estratégia tomam como unidade de análise a indústria que em que a empresa compete, a isso se justifica a fama que tomaram abordagens como as “Cinco Forças de Porter” para a análise de uma indústria. Entretanto, as tecnologias digitais apagaram as fronteiras entre as indústrias e um enfoque na “indústria” pode não ser o mais adequado.
Por exemplo, as empresas fabricantes de automóveis como Ford e General Motors já não competem contra empresas similares, se não estão competindo contra líderes tecnológicos como Tesla, Uber e Google (através de sua divisão de carros que se conduzem sozinhos). No novo campo de jogo da mobilidade, estes líderes tecnológicos possuem melhores capacidades para competir do que as empresas tradicionais.
O mesmo acontece na indústria financeira, onde os bancos já não competem unicamente com outros bancos, mas competem contra empresas de telefonia, que, ao popularizarem os smartphones, começaram a invadir o mercado de transferências de dinheiro e remessas do exterior. Os bancos também estão preocupados com as startups financeiras, também conhecidas como fintechs que evoluem 10 vezes mais rápido que um banco tradicional para lançar novos produtos e serviços.
Para perceber este fenômeno, basta perguntar-se em que negócio compete Amazon, que hoje, além de ser líder indiscutível do e-commerce, entrou em áreas como a de leitores de livros digitais (Amazon Kindle), serviços digitais na nuvem (Amazon Web Services), serviços bancários, varejo, saúde, entre outros.
Portfólio de Negócios da Amazon em 2018
Em um ambiente onde as fronteiras entre as indústrias se apagam e as barreiras para entrar em uma indústria são cada vez menores – graças às novas tecnologias digitais que tornam irrelevantes os ativos físicos e obsoletas as vantagens competitivas-, é um erro para as empresas seguir utilizando a indústria como unidade de análise.
A nova unidade de análise deve ser as “arenas”, que são campos de jogo onde se encontram várias indústrias e apresentam oportunidades para entrar em novos mercados, em uma visão mais ampla dos competidores do que a que atualmente está sendo tomada em conta em seus planos estratégicos.
De fato, 65% dos executivos anteveem uma maior convergência entre indústrias nos próximos anos e 54% esperam mais competição de outras indústrias, ou seja, invasores digitais com modelos de negócios diferentes, ou o que se veio a conhecer como “uberização” de suas indústrias. (IBM[13])
Devido à diminuição das barreiras entre as indústrias, no futuro o valor migrará para diferentes lugares de uma indústria redefinida, onde será chave para as empresas desenvolver sua vantagem competitiva através da participação em ecossistemas.
Já não veremos empresas competindo contra empresas, mas sim ecossistemas aliados contra ecossistemas de aliados, onde a unidade de análise não será sua indústria; serão as novas arenas de oportunidade.
Não considerar a transformação digital no desenvolvimento da estratégia
Hoje as tecnologias digitais constituem, ao mesmo tempo, uma oportunidade e uma ameaça para todas as empresas. Uma oportunidade por que as tecnologias digitais permitem desenvolver novas capacidades para automatizar suas cadeias de valor e reduzir custos e, por outro lado, abrem novos canais de distribuição onde jogar, como é o caso do comércio eletrônico.
As empresas não devem pensar na transformação digital como algo que se aplica unicamente ao mercado digital ou ao e-commerce, mas sim como uma capacidade que possui um potencial enorme como a inovação dos processos e a criação de novos modelos de negócios. Entretanto, estas tecnologias também representam uma ameaça, pois as empresas que não adotarem podem ficar para trás.
A alta penetração de companhias como Uber na América Latina e o recente anúncio de que Amazon está começando a fazer entregas diretas em alguns países da América Latina e abrindo centros de distribuição no México e Chile, por exemplo, colocaram muitos empresários a pensar se realmente está correta a crença de que as novas tecnologias penetram primeiro nos países mais desenvolvidos e só depois chegam lentamente a nossos mercados. O tema digital está crescendo em prioridade nas agenda das empresas. No entanto, muitos executivos admitem não entender e muito menos saber como gerir.
A nível mundial, 95% dos executivos pesquisados consideram que a estratégia digital deve incorporar-se dentro da estratégia do negócio, e que a digitalização está ranqueada como o disruptor de maior potencial para as empresas. Por outro lado, menos de 25% se sentem completamente preparados para enfrentá-lo (A.T. Kerney).
Prevê-se que até 2020 mais de 50% dos ingressos das empresas virão de canais digitais ou de produtos, serviços e negócios digitais (A.T. Kerney), e que 66% dos executivos esperam uma maior personalização das interações com seus clientes através da tecnologia (IBM Global C-Suite Study). Entre os entrevistados, 50% acreditam que a digitalização terá um impacto alto ou até mesmo transformacional nos seus negócios, e 72% creem que o impacto digital total será sentido nos próximos 2 a 5 anos (A.T. Kerney).
Os líderes que estão definindo a estratégia de seu negócio necessitam se fazer as seguintes perguntas a respeito de como a transformação digital irá afetar sua empresa:
• Como a minha estratégia me dará uma vantagem competitiva no mundo digital?
• Como a tecnologia digital afeta a configuração da minha cadeia de valor e as atividades requeridas para competir?
• Como a tecnologia digital irá mudar a estrutura e os limites da indústria?
• Que tipos de decisões estratégicas sobre as tecnologias digitais deve tomar a minha empresa hoje para lograr vantagem competitiva no futuro?
• Quais os novos canais de venda que vão permitir explorar a tecnologia digital?
• Como posso usar a tecnologia para personalizar meus produtos e serviços às necessidades de cada cliente?
• Qual é a cultura que precisa minha empresa para adotar as tecnologias digitais e os desafios que afetam uma implementação exitosa?
Não considerar a inovação dentro do processo de planejamento estratégico
á ficou demonstrado que os processos tradicionais de planejamento estratégico já não são adequados para um mundo cada vez mais incerto e imprevisível. As empresas já não podem dar-se o luxo de desenhar estratégias que façam pequenos ajustes para competir no presente que produzam resultados incrementais. Isso faz com que seja necessário inovar na estratégia da empresa (inovação estratégica), criar novos modelos de negócios e inovar para criar novas formas de se diferenciar (vantagens temporais).
Hoje a estratégia e a inovação se tornaram conceitos inseparáveis. A inovação deve ser uma função chave da estratégia, para que esta não fique na “exploração” do que existe hoje, se não também se foque na “exploração” do futuro da empresa. A formulação da estratégia passou de ser um processo analítico para tornar-se um processo que mistura a análise com a criatividade, para criar novas possibilidades e opções futuras.
Martin Reeves, em seu livro Your Strategy Needs a Strategy sugere que o enfoque da estratégia clássica (posicionamento, escala, eficiência operativa, etc) é útil apenas para ambientes que não mudam e são previsíveis, os quais estão cada vez menos comuns, pois todas as indústrias enfrentam a disrupção.
Sobre isso, 93% do segmento executivo consideram que a inovação é um fator chave para seu êxito futuro; no entanto, apenas 36% acreditam que possuem as capacidades para inovar (Palladium). 81% se mostram céticos sobre a habilidade de sua organização para desenvolver novos produtos e serviços que sejam suficientemente fortes para superar as ameaças de outros jogadores do mercado (Palladium). 60% reportam que suas propostas de valor estão sendo desafiadas nestes momentos, e somente 12% indicam que em suas empresas se pratica a inovação em relação à experiência do cliente.
Na tabela a seguir, mostra-se a diferença entre uma estratégia tradicional e uma estratégia inovadora:
Recomendações para o planejamento estratégico da sua empresa
Após analisar as tendências que afetam os processos de planejamento das empresas, propomos as seguintes sugestões para desenvolver o planejamento estratégico do futuro:
• Veja o planejamento estratégico como uma viagem contínua e não como um evento anual
Em um mundo que muda tão rapidamente, é um erro pensar que basta revisar a estratégia uma vez ao ano. As empresas devem estar continuamente monitorando seu entorno para detectar se algum dos pilares em que se baseia sua estratégia deixou de ser válido. Recomendamos que se realizem diálogos estratégicos no mínimo a cada trimestre, para tomar decisões estratégicas em tempo real ao longo do ano e ter a capacidade de realocar os recursos nas oportunidades que irão trazer frutos para a empresa, assim como tirá-los dos negócios que não possuam uma vantagem competitiva.
• Utilize ferramentas mais atualizadas para os tempos em que vivemos
Da mesma forma que você não permitiria que um médico lhe operasse com ferramentas antiquadas, não permita que sua empresa utilize ferramentas obsoletas para o novo contexto que enfrenta no dia-a-dia. Sugerimos abandonar ferramentas já superadas como o SWOT e substituí-las por outras mais modernas como a análise Future-Back, a Cascata Estratégica, o planejamento estratégico visual e o uso de arenas de oportunidade ao invés da indústria, como unidade de análise da estratégia.
• Siga um processo de planejamento que te garanta a tomada de decisões
Evite cair na armadilha de acreditar que um plano ou um orçamento é igual a uma estratégia. Capacite toda sua equipe sobre qual é a essência fundamental do processo de planejamento estratégico, que consiste em fazer escolhas e, portanto, fazer renúncias. Os colaboradores das empresas estão cansados de estar correndo em todas direções, tratando de “ferver todo o oceano”, a causa de estratégias que não fazem renúncias e produzem resultados medíocres no desempenho financeiro da organização.
• Incorpore a estratégia digital dentro da estratégia de negócio
Hoje a estratégia digital não pode ser separada da estratégia de negócio. Tanto a estratégia de negócio dá direção à estratégia digital, como a estratégia digital dá novas capacidades à estratégia de negócio. Integre ambos processos para que sua empresa tenha uma vantagem competitiva e que a transformação digital apoie seus objetivos de negócio.
• Incorpore a inovação em seu processo de planejamento estratégico
Atualmente não é possível conceber uma estratégia vencedora sem inovação. As estratégias incrementais não são suficientes para sobreviver em um mundo que muda de maneira exponencial. Incorpore a inovação em seu processo de planejamento estratégico de modo que lhe permita desenvolver estratégias para estender a vida de seu modelo atual de negócio, assim como ajudar a explorar os novos modelos de negócios de onde virão os ingressos futuros de sua empresa.
Conclusão
As empresas que aspiram sobreviver no contexto ultra-competitivo necessitam transformar seus processos de planejamento estratégico para que sejam mais contínuos, ágeis e efetivos. Os processos de planejamento estratégico não têm por quê ser complexos, grandes e entediantes caso sejam utilizadas as ferramentas mais modernas e alinhadas com os tempos em que vivemos.
Referências
[1] VUCA em inglês (Volatile, Uncertain, Complex, Ambigous)
[2] Innosight: 2018 Corporate Longevity Forecast: Creative Destruction is Accelerating
[3] http://thepalladiumgroup.com
[4] KPMG Global CEO Study
[5] A.T. Kearney’s 2014 Strategy Study
[6] KPMG Global CEO Study
[7] http://thepalladiumgroup.com
[8] O índice Standard & Poor’s 500 (Standard & Poor’s 500 Index) também conhecido como S&P 500 é um dos índices acionários mais importantes dos Estados Unidos e é considerado o índice mais representativo da situação real de mercado.
[9] Transcient Competitive Advantage
[10] https://www.strategyand.pwc.com
[11] IBM Global C-Suite Study
[12] McKinsey Global Survey
[13] IBM Global C-Suite Study
