La práctica aclara la teoría. Si por un lado hay muchos libros que hablan de estrategia, por otro lado aún falta literatura que de hecho muestre una clara orientación para la implementación estratégica en las organizaciones. Y es en este punto donde la mayoría de los esfuerzos de planificación fracasan.
Una de las razones del fracaso de algunos gerentes es la comprensión separada de áreas como la gestión estratégica, la gestión por procesos y la gestión de competencias. Si pensamos más, quizás el origen del problema esté en la propia universidad, que tiende a organizar el conocimiento de forma segmentada, por disciplinas.
Debido a las constantes fallas en la ejecución, los investigadores de la Universidad de Texas crearon una metodología integrada para poner en práctica la planificación estratégica sin incurrir en los riesgos de segmentación. Esta es la propuesta del Modelo 5P’s de Implementación Estratégica, creado por Mildred Golden Pryor, Donna Anderson, Leslie Toombs y John H. Humphreys.
“La implementación de la estrategia debe tener en cuenta los elementos inexorablemente interconectados, como la cultura, la organización, las personas y los sistemas. También estamos de acuerdo en que es necesario ir más allá de la verborrea hacia un esquema más completo y detallado para ayudar a los responsables de la ejecución estratégica. Por esta razón, proponemos una interpretación amplia y orientada para este proceso: el Modelo 5P’s de Implementación de la Estrategia” – Pryor, Anderson, Toombs e Humphreys
La metodología reúne cinco variables para mejorar las organizaciones y sus operaciones: Purpose (Propósito), Principles (Principios), Process (Procesos), People (Personas) e Performance (Desempeño). La reunión de estas disciplinas empresariales supuestamente diferentes busca incrementar la efectividad de la implementación estratégica.
De forma interdependiente, como sugieren las flechas del gráfico anterior, cada eje reúne un conjunto de campos de conocimiento:
- Purpose (Propósito)
Teorías de estrategia
- Principles (Princípios)
Valores y teorías de la cultura organizacional
- Process (Processos)
Teorías de sistemas
- People (Pessoas)
Teorías del comportamiento
- Performance (Desempenho)
Teorías de medición y feedback
Propósito
¿Cuál es el objetivo estratégico de su organización? La respuesta a esa pregunta definirá su propósito. En otras palabras, los gerentes deben establecer el norte al que quieren ir. Para ello, deberán analizar tanto los objetivos generales de la organización, como las estrategias y tácticas específicas para conseguirlos.
Este eje considera los factores críticos para el éxito, las habilidades de liderazgo y los diferenciales competitivos. En un movimiento cíclico, alrededor del propósito tenemos la misión, visión, valores, objetivos, estrategias, tácticas, medición de resultados y análisis SWOT.
Principios
Las reglas de conducta y las pautas para realizar negocios forman los principios de la organización. Son los referentes éticos y morales con los que los empleados deben comprometerse.
Los valores definidos no deben estar solo en papel. Necesitan reflexionar sobre el funcionamiento de la organización, especialmente en los procesos de negocio. En los Principios, los autores enumeran cíclicamente la filosofía, la actitud, la ética, la base de la integridad, las guías operativas y los acuerdos sobre el comportamiento y los principales valores compartidos.
Según los autores, los principios se conectan con los procesos, como se muestra en el gráfico siguiente.
Procesos
La visión tradicional define un proceso como un conjunto de pasos, donde los recursos (personas, materiales, máquinas y métodos) se transforman en productos y servicios.
Los autores abogan por un modelo de proceso que incluya elementos como responsabilidad, controles, rendición de cuentas y autoridad. En este punto específico, se destaca la importancia de los dueños del proceso: los empleados.
Un buen mapeo de procesos, con diagramas de flujo bien definidos y responsables para cada actividad, facilitará el trabajo de documentación, gestión y mejora. Esto es esencial para implementar la estrategia en su organización.
Personas
Para el modelo de las 5P, esta categoría incluye empleados, clientes y proveedores de la organización. Como se mostró anteriormente, las personas son las dueñas de los procesos comerciales, quienes deben trabajar en base a los principios enumerados para lograr el propósito organizacional.
Sin un claro sentido de pertenencia a los procesos, las partes interesadas tienden a fracasar cuando intentan establecer una comunicación efectiva. A su vez, sin una estrategia clara, los empleados no ofrecerán el nivel de calidad esperado por las distintas partes interesadas.
Para los autores del modelo de las 5P, la idea de dueños de procesos genera controversia para los encargados de la ejecución estratégica. Aunque el trabajo en equipo es fundamental para lograr el éxito, la designación de los propietarios del proceso es un paso difícil para muchas organizaciones, ya que la implementación de la estrategia se considera comúnmente una tarea única y exclusiva del líder de la organización.
Esta idea romantizada de liderazgo, centralizadora, acaba desperdiciando el esfuerzo de los empleados, los verdaderos actores en la implementación de la estrategia. Sin embargo, si existe una comprensión integral del papel de cada uno en la organización, los líderes pueden alinear mejor el propósito, los principios y los procesos en la búsqueda de un alto desempeño.
A continuación, presento el modelo visual de los autores, que reúne a las partes interesadas del proceso, los propietarios del proceso y los líderes de la organización. En el centro, las personas se describen como equipos, consumidores internos, consumidores externos, proveedores internos, proveedores externos, fortalecimiento e individuos.
Desempeño
Métricas, medidas y resultados esperados. Juntos, señalarán el estado de la organización, garantizarán el control estratégico y la toma de decisiones por parte de los gerentes.
Para los investigadores, las medidas de control deberían acelerar las iniciativas de mejora continua de la organización. Las mediciones deberían ayudar a los propietarios de procesos a comprender el desempeño actual y dónde se pueden mejorar.
“El progreso y los logros se pueden ver en términos cualitativos y cuantitativos. Estos dos tipos de medidas están entrelazados, se aclaran entre sí, y ambos son necesarios para arrojar luz sobre cómo y en qué medida se están cambiando vidas” – Peter Drucker
Si los resultados de las mejoras son positivos, es una señal de que los cambios están funcionando. Asimismo, si son negativos, pueden señalar dónde hay debilidades en la organización. En ese momento, los líderes deben reunir a los equipos para encontrar la mejor solución al problema.
Para este tema, recomiendo este e-book sobre el método PDCA.
El modelo visual de rendimiento reúne indicadores clave de rendimiento (KPIs), cuadro de mando integral, líneas de base, objetivo, comparación con objetivo y evaluación comparativa.
Autor:
Vinícius Flôres
Periodista, Doctor en Comunicación y entusiasta de martech. Supervisor de Comunicación y Marketing en Interact Solutions.
Referencias
DRUCKER, Peter. As Cinco Perguntas Essenciais que Você Sempre Deverá Fazer Sobre Sua Empresa. Campus Elsevier: Rio de Janeiro, 2008.
PRYOR, Mildred Golden; ANDERSON, Donna; TOOMBS, Leslie; HUMPHREYS, John. Strategic Implementation as a Core Competency: The 5P’s Model. Journal of Management Research. Vol. 7, n. 1, April 2007.
