Abandonar los métodos tradicionales en el momento de gestionar su organización puede ser un gran desafío. Pero nuevas y modernas herramientas proponen más control, practicidad y colaboración.
Se volvió difundida la idea de que las organizaciones deben se ajustar a un modelo de gestión que considere Procesos como uno de los componentes fundamentales. El creciente pensamiento está relacionado, en gran parte, a las disfunciones y al agotamiento que el tradicional modelo funcional-burocrático presentó a lo largo de la historia.
Una burocracia funcional, en el sentido del término definido por el sociólogo alemán Max Webber, se caracteriza por la sistemática y coherente división del trabajo y por la racional repartición de los recursos, de modo a proporcionar el alcance de los fines (metas) deseados. Casi siempre esta división formal y racional del trabajo es orientada por normas escritas, de carácter coercitivo (quien no cumplir será punido), capaces de llevar a la conquista de los objetivos deseados; por la impersonalidad (la norma crea un puesto y se definen atributos, funciones, independiente de los individuos); y por una estructura vertical de autoridad y poder.
A lo largo del tiempo, la experiencia con este modelo en los ambientes organizaciones, dio origen a muchas disfunciones típicas, como: rigidez gerencial y administrativa, bajo desempeño, comunicación ineficaz, exceso de papel o de normas electrónicas, conflictos entre clases profesionales, silos funcionales (cada uno solo está pendiente de su tarea), alejamiento del cliente entre otras.
Las burocracias tradicionales ya no corresponden a las necesidades y desafíos del mundo del conocimiento, de la información, de la tecnología, de la agilidad y de la simplicidad. Ya se ha percibido que nuevos modelos, más simples, rápidos y eficientes, direccionados al cliente y partes interesadas son fundamentales para la sobrevivencia de las organizaciones. Fue de esta necesidad que surgió el gran interese por la Gestión Por Procesos o Administración de Procesos de Negocios (BPM – Business Process Management).
De acuerdo con la Guía BPM CBOK (2013) la Administración de Procesos de Negocios es una disciplina gerencial que puede ser vista o analizada a partir de diferentes perspectivas. Su principal finalidad es promover la integración entre los objetivos organizacionales y las expectativas y necesidades de los clientes. Esta integración es alcanzada a través de la identificación, descripción, mejora, estandarización y administración de los procesos de negocios. Es decir, el punto fundamental del BPM es que los objetivos organizacionales (metas estratégicas, entrega de productos y servicios, generación de valor) pueden ser alcanzados centrando el enfoque de la gestión en los procesos de negocio. Así, como disciplina, la administración de procesos de negocios no especifica herramientas o metodologías propias. Propone principios y prácticas que deben ser ajustadas de acuerdo con la naturaleza, el tipo y el tamaño de la organización.
En una organización con administración de procesos bien consolidado, los silos funcionales tienden a desaparecer y los profesionales tienden a actuar de forma colaborativa y en equipos multidisciplinares, enfocadas no solo en los intereses de su sector, sino en los resultados, en el valor para los clientes y partes interesadas. La organización pasa a comprender mejor las interrelaciones entre los procesos y el impacto sistémico de los resultados de cada etapa en el desempeño global. La comunicación mejora y los conflictos tienden a disminuir.
¿Pero cómo iniciar la implementación estratégica del BPM en una organización, independiente del número de empleados y actividades realizadas, obteniendo resultados eficaces?
Antes, sin embargo, se hace necesario un esclarecimiento preliminar, sin el cual nuestras mejores intenciones y acciones en el desarrollo de la administración de procesos de negocios pueden transformarse en grandes desilusiones e ineficiencia.
Abandonar la énfasis en prácticas tradicionales de la administración e incorporar la lógica “por procesos” representa realizar CAMBIOS! Primero en el modo de pensar (modelo mental) y segundo, por consiguiente, en el modo de hacer (estándares de trabajo).
Edgar Schean, reconocido especialista en el campo de la Cultura, Liderazgo y Cambios Organizaciones destaca que el gran desafío en los procesos de cambio transformador es que las personas terán que desaprender en la misma intensidad que terán que aprender de nuevo. En eso está el desafío!
Casi siempre, cuando dirigentes, gerentes y líderes de cambio deciden realizar las transformaciones necesarias, se olvidan de considerar el hecho de que terán, ellos propios y sus equipos, deshacer los modos de pensar considerados superados, al mismo tiempo en que terán que asimilar nuevas maneras de pensar y hacer. Schean profundiza la cuestión destacando que nuestro conocimiento y nuestro aprendizaje se queda integrado, de cierto modo, en las rutinas organizacionales volviéndose parte de nuestra identidad (colectiva o individual). Cambiar la rutina puede significar muchas veces violar aspectos de nuestra identidad. Por eso el fenómeno de la resistencia a los cambios. Este autor defiende que los cambios transformadores involucran, por eso, en algún grado o nivel, el cambio de cultura.
Como disciplina gerencial, implementar la Administración de Procesos de Negocios, no representa estrictamente la adopción de flujos o descripción de procesos. Es mucho más. Significa mejorar la capacidad interna de, a través de los procesos de negocio, alcanzar los resultados organizacionales. Eso implica en personas competentes (conocimiento, habilidades y actitudes), métodos productivos organizados y eficientes y tecnologías de soporte adecuadamente establecidas. Se trata, por lo tanto, de un cambio sistémico y complejo.
A lo largo del siglo actual y pasado, fue muy escrito y hablado sobre el cambio organizacional. Las recomendaciones y recetas son abundantes. Kotter propone ocho etapas para efectuación de los cambios, que pueden ser aplicados en un proyecto de BPM:
- Establecimiento de un censo de urgencia para el cambio;
- Crear una coalición administrativa en torno a la propuesta;
- Desarrollo de una visión y estrategia movilizadoras;
- Investir en la comunicación de la visión y del cambio, sobretodo destacando los beneficios;
- Investir en empowerment de los empleados para acciones amplias;
- Realizar conquistas de corto plazo;
- Consolidar ganancias y producción de más cambios;
- Establecer nuevos métodos en la cultura.
Consientes de que los cambios son necesarios y de que estamos aptos y seguros para enfrentarlo, no debemos perder tiempo. BPM puede traer mejoras para el desempeño de las organizaciones.
